روغن و آب!
روغن و آب!
منبع: HBR
پاسخ مطالعه موردی هفته گذشته
سازمان
آلمانی الدینگ و سازمان انگلیسی رویال بیسکیتز به تازگی با یکدیگر ادغام
شده‌اند. با وجود موفقیت عملکرد هر یک از شرکت‌ها بیم آن می‌رود که
تفاوت‌های فرهنگی به شکست این ادغام منجر شود.
کارکنان انگلیسی نگران هستند که شرکت آلمانی‌ها را جایگزین آنها کند و از
سوی دیگر تمایلی به پذیرش یک فرهنگ سازمانی جدید ندارند. از سوی دیگر
آلمانی‌ها نیز نگران حضور پررنگ‌تر انگلیسی‌ها نسبت به آلمانی‌ها در هیات
مدیره هستند.
اختلافاتی نیز در زمینه شیوه رهبری وجود دارد. برایتون
مدیر منابع انسانی رویال بیسکیتز به همراه والاچ از سازمان الدینگ عهده دار
ایجاد یک برنامه توسعه رهبری برای سازمان شده اند. اما در این میان با
یکدیگر اختلافاتی دارند. به عنوان مثال تکیه بر شیوه‌های تجربی تربیت مدیر
در سازمان انگلیسی و در مقابل تاکید آلمانی‌ها بر آموزش آکادمیک و یکسان
مدیران. با این وجود کالاگان رییس هیات مدیره رویال بیسکیتز یک برنامه
استراتژیک عالی برای سازمان ادغامی‌چیده است و این گونه مشکلات را جزئی
می‌داند. بنابراین مسائلی چون تفاوت‌های فرهنگی را تنها بهانه‌ای از سوی
برایتون و والاچ می‌داند. سوال پایانی مورد کاوی این بود: آیا برخورد
فرهنگی می‌تواند این ادغام فرا مرزی را به شکست منتهی کند؟
در زیر پاسخ کارشناسان را به این پرسش می‌خوانیم:
***
یکی از نکته‌های مثبت یک ادغام عالی،ایجاد رویکرد کسب و کاری است که هیچ کدام از سازمان‌ها به تنهایی قادر به پیاده سازی آن نیستند.
اختلاف
فرهنگی واقعا می‌تواند‌این ادغام را نابود کند و با شکست مواجه کند. برای
مثال می‌توانیم ادغام ولوو و رنو را در سال 1993 ببینیم که یکی از
بزرگ‌ترین دلایل لغو شدنش، همین نکته بود که شک‌هایی در مورد کنار آمدن
سوئدی‌ها با فرانسوی‌ها وجود داشت. تصاحب
Columbia pictures به وسیله
سازمان سونی در سال 1989 و در سال 1994 معادل 2/3 بیلیون دلار ضرر به همراه
داشت؛ چرا که ژاپنی‌ها متوجه اختلاف فرهنگ‌هالیوود با خودشان نشدند و
نتوانستند آن را به خوبی مدیریت کنند. دایملر و کرایسلر شوک‌های فرهنگی
زیادی به یکدیگر وارد کردند، شوک‌هایی که برخی از آنها هنوز هم دیده
می‌شوند.
به‌رغم ادعای توماس جفرسون مبنی بر‌اینکه اقتصاد حد و مرز و
کشور نمی‌شناسد، افرادی که در اقتصاد کار می‌کنند، به شدت تحت تاثیر
ریشه‌های فرهنگی‌شان هستند. برای دو سازمان محلی هم که با یکدیگر برخی
تفاوت‌های فرهنگی دارند، ادغام شدن به اندازه کافی سخت هست. ولی در شرایطی
که همین ادغام بخواهد با سازمانی فراتر از مرزهای کشوری صورت بگیرد، احتمال
اینکه این اختلاف‌ها به مشکلات بزرگی منجر شود، به صورت نمایی افزایش
می‌یابد. تفاوت‌های زبانی، رسم و رسوم، ارزش‌ها و نحوه آموزش در مورد دو
سازمان درگیر در‌این ادغام‌این واقعیت را فریاد می‌زنند که این دو سازمان
با یکدیگر معادل نیستند. واقعیتی که بسیاری از مدیران ارشد سازمان رویال
بیسکویت هم آن را قبول دارند. علاوه بر‌این، بسیاری از ادغام‌های
سازمان‌هایی که در واقع برابر نامیده می‌شوند، اصلا هم برابر نیستند. در
اکثر موارد، سازمان تصاحب‌کننده، واقعیت‌های ناخوشایندی که برای کارکنان و
سهامداران سازمان هدف وجود دارد را از آنها پنهان می‌کند و سعی می‌کند همه
چیز را برابر توجیه کند. در نهایت‌اینکه برابر خواندن این ادغام کارها را
بدتر هم می‌کند، چرا که جنگ و دعواهای داخلی مبنی بر‌اینکه در نهایت چه کسی
قدرت را به دست می‌گیرد، فزونی می‌گیرد.به‌رغم مشکلاتی که در‌این تصاحب
بین مرزی وجود دارد، روزنه امیدی برای سازمان جدید وجود دارد، البته به
شرطی که مدیرعامل جدید، جان کالاگان، چشم‌انداز سازمان جدید را به روشنی
مشخص کند و آن را به گونه‌ای تعیین کند که هر دو سازمان اولیه از آن راضی
باشند و به مدیران به اندازه کافی قدرت بدهد تا بتوانند آن را در سازمان
پیاده کنند. یکی از روش‌های‌ایجاد یک ادغام عالی، پیاده کردن رویکرد‌های
کسب و کاری است که هیچ کدام از سازمان‌ها به تنهایی قادر به پیاده سازی
آنها نبودند. کالاگان باید تیم‌های مدیریتی هر دو سازمان را روی‌ایجاد یک
چشم‌انداز جدید، انتظارات مشخص، شیوه عملکرد محکم و فرهنگی که بر اساس
فرهنگ هر دو شرکت ولی فراتر از ملی گرایی باشد، متمرکز کند.
کالاگان به
کمک برایتون و والاچ نیاز دارد، ولی نمی‌تواند تنها با فشار آوردن به آنها
کاری را از پیش ببرد. عصبانی شدن و تهدید کردن به‌ایجاد یک فرهنگ متحد منجر
نمی‌شود بلکه حتی می‌تواند منجر به‌ایجاد اختلاف‌های بیشتر در مدیران
میانی سازمان هم بشود. برایتون و والاچ به صورت قابل درکی گیج شده اند و حس
نمی‌کنند که به اندازه کافی اقتدار دارند که بتوانند کاری را به تنهایی
انجام دهند. کالاگان باید این نکته را برای آنها مشخص کند که او ترس‌های
آنها را درک می‌کند. او باید به آنها بگوید که انتظار دارد در ابداع یک
مسیر جدید نقش اصلی داشته باشند. او باید دلیل‌این ادغام را برای آنها شرح
دهد و آنها را متقاعد کند و همه را در‌این کار درگیر کند.
برایتون و
والاچ باید بدانند که آنها مسیر کم اصطکاک را در پیش گرفته‌اند. آنها زمانی
که ایده خوبی را از دیگری گرفته‌اند نپرسیده‌اند که این ایده چگونه
می‌تواند سازمان جدید را قوی‌تر از هر کدام از سازمان‌ها بکند. آنها باید
با یک برنامه جدید که کالاگان را شگفت‌زده کند کارشان را شروع کنند. این
کار نیازمند رهبری از رده‌های میانی شرکت است. آنها باید فراتر از جلب
همکاری اطرافیانشان کار کنند به این ترتیب که درک کنند وظیفه‌شان فراتر از
متقاعد کردن فرادستان، فرودستان و هم رده‌هایشان و هم جهت کردن و مسیر
دادن و تشویق کردن آنها است.اولین قدم به سمت رهبری، ارتباط فردی است.
برایتون کار عاقلانه‌ای می‌کند اگر حرف و توصیه دوستش آنتونی مایلز را
بپذیرد. او باید والاچ را به کافی شاپی دعوت کند و سعی کند با او ارتباط
دوستانه‌ای ایجاد کند. یک عصر فارغ از فکر‌های سازمانی برای شناختن والاچ
به عنوان یک انسان فراتر از نقش سازمانی که الان به عهده دارد، می‌تواند در
از میان برداشتن قضاوت‌هایی که در میان دو سازمان و نیز در میان این دو
نفر وجود دارد، نقش بسیار بزرگی داشته باشد.