بازاریابی مجازی

به عکاسی 360 درجه ای از یک محصول فکر کنید.

تماشای یک گالری از تصاویر مختلف یک کفش از زوایای مختلف جایگزینی ضعیف برای در دست گرفتن آن به شمار می رود. شما می توانید با مشاهده یک عکس 360 درجه ای از یک محصول واقعا آن را تجربه کنید که البته به کاربران اجازه چرخش تصویر یک محصول بر روی صفحه نمایش را می دهد. این توهم به خصوص زمانی موثر خواهد بود که تصویرش در یک موبایل لمسی دیده شود. این در حالی است که 60% از خریداران اینترنتی همین کار را می کنند. 4. از یک ویدئوی تبلیغاتی یا امکان چت زنده برای خلق مجدد تصویر مورد علاقه کاربران از خود استفاده کنید.
کاربران از کسب و کارهایی که خدمات رسانی به مشتری را به یک وبسایت یا سیستم تلفنی محول می کنند، خسته شده اند. آن ها علاقمند به کسب و کار هایی هستند که یک چهره انسانی قابل اعتماد و مفید را معرفی می کنند. برای مثال برقراری یک تماس ویدئویی با یک نیروی پشتیبانی واقعی که قابلیت کنترل از راه دور ابزار شما برای حل مشکل آن را دارد، جذاب است.
5. به محل های دسترسی به محتوای خود دقت کنید.
فروشگاه آنلاین شما بیش از یک ورودی دارد. محل های تماس با برندها در وبسایت های دیگر، تبلیغات، رسانه های اجتماعی، کتابچه های راهنمای کسب و کارها و فراتر از این ها پراکنده هستند. در حالت ایده آل، یک کاربر باید بتواند تجربه استفاده از محتوای یکسان از همه درگاه ها را داشته باشد. به طور کلی، سرمایه گذاری در زمینه تولید محتوا، کار را برای شما سخت تر می کند. برای مثال، درصورت پیروی از توصیه شماره 1، تور مجازی تان را نیز باید در صفحه فیسبوک خود نیز بگنجانید.

قسمت سوم مقاله برون سپاری

7قسمت سوم مقاله برون سپاری
برون سپاری

 

امروزه اکثر شرکتها توجه ویژ های به مسأله برون سپاری دارند . شرکتها منابع محدودی دارند و نم یتوانند بضاعت مالی داشتن تمام تکنولوژیها در درون خودشان را داشته باشند. نتیجه این امر افزایش آگاهی نسبت به اهمیت تصمیمات برون سپاری شده است. تصمیمات برون سپاری مقداری از منابع و سرمایه را جهت صرف در موارد دیگر آزاد م یسازد. با بررسی ساختار هزینه شرکتهای تولیدی در کشورهای مختلف نتایج مشابهی گزارش شده است: همه آنها بیان می کنند که مواد و قطعات/ فرایندها خریداری شده از تأمی نکنندگان ١ بطور متوسط ٥٠ درصد کل هزینه های تولیدی را تشکیل م یدهد. بنابراین هزینه های مدیریت زنجیره تأمین ، یک عنصر اصلی در مدیریت هزینه کل و افزایش سودآوری شرکت   می باشد. شواهد حاکی از آن است که در گذشته رابطه تأمین بصورت سیستماتیک انجام نمی شده است. اما در سالهای اخیر مدلهایی در این رابطه ارائه شده است. تصمیمات تأمین  تنها به مواد و قطعات  فرایندها محصول محدود نم یشود و در رابطه با فعالیتهای غیر تولیدی از قبیل خدمات پشتیبانی قابل کاربرد است. در اکثر سازمانها، تصمیمات تأمین بالقوه زیادی وجود دارد. به طور مثال، شرکتهای تولیدی صدها قطعه دارند که م یتواند از داخل یا خارج سازمان تأمین گردد.

نتیجه تصمیمات متأثر از کیفیت اطلاعات در دسترس و فرضیات استفاده شده در تحلیل می باشد. در کنار ملاحظات هزینه و سود، در تصمیمات تأمین، مسائل استراتژی، ارزیابی مالی، ابعاد کارایی و ریسک در رابطه با کیفیت تأمین کننده، قابلیت اطمینان ، زمانهای پیشبرد و تحویل مد نظر قرار م یگیرند. زمانیکه تمام این فاکتورها با هم در نظر گرفته می شوند، تصمیم تأمین می تواند یک تصمیم بسیار پیچیده و حساس باشد که بر سودآوری ، سرمای هگذاری و موقعیت رقابتی تأثیر می گذارد. یک تصمیم اشتباه م یتواند منجر به هزینه های محصول بالاتر، حیف و میل و از دست دادن فرصتها، مشتریان و سهم بازار شود .

برون سپاری زمانی اتفاق می افتد که یک شرکت (“مشتری”) کل یا قسمتی از یک وظیفه کسب و کار داخل را به یک تدارک کننده خدمت خارجی (فروشنده( واگذار می نماید. فروشنده اغلب مواقع اما نه همیشه، دارایی ها، امتیاز نرم افزار و یا افرادی را که مشتری جهت انجام وظیفه استفاده م یکند اجاره یا خرید خواهد کرد.

 

 

Ø      مزایای برون سپاری

ü      بهبود نتایج مالی

ü      بهبود نتایج کسب و کار

 

 

Ø      مضرات برون سپاری

ü      از دست دادن کنترل

ü      از دست دادن انعطا فپذیری

ü      تأثیر بر کارکنان

ü      بعضی هزینه های افزایش یافته

 

توسعه کسب و کار بااستفاده از اینستاگرام

توسعه کسب و کار بااستفاده از اینستاگرام هر ارسال را در فیس بوک و توییتر منتشر نکنید
شما میتوانید گاهی برخی پست ها را در شبکه های اجتماعی دیگر منتشر کنید.همچنین شما میتوانید هدف منتشر کردن در دیگر رسانه ها را ایجاد بازی و سرگرمی فکری در نظر بگیرید.
اگر شما تمام پستهای خود را در شبکه های اجتماعی دیگر منتشر کنید پس چه لزومی دارد که مخاطب در اینستاگرام شما را دنبال کنند؟

 



فواصل زمانی برای ارسال درنظر بگیرید
هنگامی که پشت سر هم و با وقفه های کوتاه مدت پستی را ارسال میکنید باعث میشود که مخاطبان توجه کمتری به شما داشته باشند.اما اگر با فواصل خوب و مناسب به ارسال تصاویر و فیلم بپردازید میتوانید بازخوردهای خوبی را برای پستها مشاهده کنید.
پاسخ دادن به نظرات
سوالی بپرسید و یا با پاسخ به نظرات کاربران از آنها بخواهید تا در رابطه با پستهای شما اظهار نظر کنند.اگر مخاطبان واقعا برروی نظرشان وقت گذاشته اند شما باید با دقت کافی به نظرات آنان پاسخ دهید.در درج نظر و پاسخ خود نسبت به نظرات دیگران حتما از نام آنها با علامت @ استفاده کنید تا متوجه پاسخ شما گردند.بدین صورت تعداد مخاطبان شما سیر صعودی خواهد داشت.
پیگیری تجزیه و تحلیل
اینستاگرام پلت فرمی برای تجزیه و تحلیل ارائه نمیدهد.با این حال میتوانید از دیگر اپلیکیشنها در این زمینه کمک بگیرید.شما میتوانید از Statigram برای بررسی موفقیت خود در اینستاگرام کمک بگیرید.
استفاده از عکسهای خود
اینستاگرام محل به نمایش گذاشتن عکسهایی که از گوگل میگیرید نیست.بهتر است از تصاویر و فیلمهایی که خودتان تهیه نموده اید استفاده کنید و آنها را به اشتراک بگذارید.
افزایش ارگانیک مخاطبان
هرگز به دنبال خرید مخاطب (Followers) برای اینستاگرام خود نباشید.هرگز به دنبال گروهی نباشید که آنها را دنبال کنید و بعد از آنکه آنها شما را دنبال کردند شما آنها را unfollow کنید.این روش بدور از ادب است.زمانی را به شناخت مخاطبان و مشتریان خود بپردازید و سعی کنید آنها را به نحوی تشویق کنید تا شما را دنبال کنند.این روش در بلند مدت نتیجه بسیار مطلوبی را به  همراه خواهد داشت.
بررسی عملکرد رقبا
دانستن آنچه که دیگر رقبا انجام میدهند بهترین روش برای بهبود عملکرد و موفقیت شما خواهد بود. با بررسی عملکردشان از آنها درس بگیرید.
خودتان باشید
اینستاگرامی محیطی است که میتوان در آن سرگرم بود و لذت برد.سعی نکنید چیزی که نیستید را نمایش دهید.در اینستاگرام برند شما به راحتی میتواند درخشان باشد اگر شما آنچه که هستید را بیان کنید.

مدرسه کسب‌وکار معرفی اجمالی مدرسه کسب و کار استنفورد

153مدرسه کسب‌وکار معرفی اجمالی مدرسه کسب و کار استنفورد
مدرسه کسب‌وکار
معرفی اجمالی مدرسه کسب و کار استنفورد

تاریخ تاسیس: سال 1925
نوع دانشگاه : خصوصی
رییس دانشکده: گارت سالونر
فارغ التحصیلان: فوق لیسانس و دکترا
هدف: ساخت ایده‌ها برای تعمیق و تکمیل کردن فهم ما از مدیریت و معرفی رهبران فهیم و خلاق و اصولگرا که می‌توانند دنیا را عوض کنند.

مدرسه کسب و کار استنفورد یکی از مدارس حرفه‌ای مدیریت در دانشگاه استنفورد در شهر کالیفرنیا می‌باشد. این مدرسه MBA عمومی‌ و اجرایی کوتاه مدت و دکترا ارائه می‌دهد. این دانشگاه مقام اول را در رتبه‌بندی مجله U.S. News & World Report به خود اختصاص داده است.
تاریخچه
مدرسه در سال 1925 پایه گذاری شد. از این مدرسه سه نفر جایزه نوبل گرفته‌اند و بسیاری از اعضای هیات علمی‌آن با مراکز تحقیقاتی مثل هوور در زمینه جنگ، صلح‌، تغییرات همکاری دارند. همچنین رابطه بسیار نزدیکی با کمپانی‌های سیلیکون ولی در زمینه سرمایه‌گذاری ریسکی، مالی، فنی دارد.
بودجه سالانه دانشگاه 133 میلیون دلار می‌باشد. استنفورد دومین دانشگاه توانمند می‌باشد و همچنین مدرسه کسب‌وکار استنفورد به تربیت رهبران موفق در کسب و کار و کارآفرینی معروف می‌باشد. در آگوست سال 2006‌، دومین وقف بزرگ در طول تاریخ مدارس کسب و کار به مبلغ 105 میلیون دلار به مدرسه توسط پیل نایت از اعضای فارغ‌التحصیل دانشگاه اعانه شد که این مبلغ صرف ساخت یک مرکز مدیریتی به نام پیل نایت خواهد شد.
رتبه‌بندی
مدرسه کسب و کار استنفورد در رتبه‌بندی مجلات مختلف همواره جز چند دانشگاه برتر بوده است.
رتبه 1 درU.S. News & World Report
رتبه 3 در Financial Times
رتبه 5 در Bloomberg Businessweek
مدرسه کسب و کار استنفورد‌، در بین تمام مدارس مقام اول در آموزش مفاهیم آکادمیک اخلاق، مسوولیت اجتماعی و حمایت زیست محیطی را در دوره تحصیلات و فعالیت‌ها به خود اختصاص داده است. این رتبه بندی بر مبنای تحقیقات مفصل از دانشگاه‌ها برای توضیح دروس و تحقیقات مرتبط با موارد فوق می‌باشد.
پروفایل دانشجویان
دانشگاه استنفورد از طرف خیل عظیمی ‌از دانشجویان انتخاب می‌شود و در حدود 380 دانشجو در سال برای برنامه عمومی ‌خود می‌پذیرد. به همین دلیل درصد پذیرش، بسیار پایین تر از حد میانگین برای سایر دانشگاه‌ها و کمتر از 10 درصد می‌باشد مثلا برای پذیرش سال 2012 که در سال 2010 انجام شد فقط 8/6 درصد دانشجویان پذیرفته شدند.
دانشجویان در مدرسه به طور سنتی از خط مشی عدم افشا درجات پیروی می‌کنند و دانشجویانی که جزو ده دانشجوی برتر هر دوره می‌شوند مدرک ارجی میلر را دریافت می‌کند و بهترین دانشجو نیز جایزه هنری فورد را به دست می‌آورد و در آخر سال اول 5 دانشجو برپایه گزینش آکادمیک و فراتحصیلی برای دریافت مدرک سیبل کاندید می‌شوند.
برنامه تحصیلی جدید
در سال 2006‌، مدرسه تغییرات زیادی در مدل آموزشی ایجاد کرد. در مدل جدید، آموزش MBA تخصصی تغییرات کرده بود که در چهار زمینه خود را نشان داد. در ابتدا سعی شد تا به هر دانشجو یک تجربه منحصر به‌فرد داده شود. در این حالت به دانشجویان محدوده وسیعی از دروس ارائه می‌شد که دانشجو می‌توانست آنچه را می‌خواهد به کمک مشاور درسی برنامه‌ریزی بکند. در مرحله دوم‌، برنامه جدید سعی داشت تا تجربه ذهنی سیستم را از طریق سمینارهای کوچک‌تر و موثرتر و متمرکز بر تفکر تحلیلی، عمیق‌تر بکند. سوما، برنامه جدید آموزش جهانی را از طریق ارائه دروس جدید و دریافت تجربه بین‌المللی از دانشجویان گسترش می‌داد و در نهایت برنامه جدید بر رهبری و ارتباطات از طریق تست نقاط قوت شخصی دانشجویان تمرکز دارد. در کل مدرسه با ارائه یک برنامه منعطف سعی دارد تمایز خود را با دانشگاه‌های بزرگ که پذیرش زیادی از دانشجویان دارند حفظ کند.
ارتباطات سازمانی
مدرسه استنفورد با دانشگاه‌های دیگر نیز مثل ‌هارواردMIT و مدرسه London Business School همکاری و دوره‌های مشترک ارائه می‌دهد.
اطلاعات آماری
درآمد سالانه فارغ‌التحصیلان: 169,989 دلار
آمار دانشجویان مدرسه
تعداد دانشجویان: 956 نفر
MBA تمام وقت:799 نفر
دکترا: 101 نفر
هزینه کل دوره: 106,236 دلار
بودجه سالانه پیشنهادی:83,000 دلار
طول دوره: 21 ماه
شروع فرآیند پذیرش: پاییز هر سال
نیازمندی‌های دوره
مدرک زبان (ILETS,TOEFL:600)
GMAT : میانگین نمره 728 ( از 680 تا 770)
تعداد درخواست :7204
میزان پذیرش: 6 درصد
مصاحبه: فقط با دعوت قبلی و از 100 درصد افراد
پروفایل کلاس
زن:39 درصد
مرد:61درصد
غیربومی:41 درصد
میانگین تجربه کاری: 48 ماه ( از 26 ماه تا 72 ماه)
کمک‌های مالی
افراد باید برای دریافت اقدام نمایند
تعداد افراد دریافت‌کننده:74 درصد دانشجویان
بسته حمایتی: سالانه 57000 دلار

مزایا و معایب برخورداری زیرمجموعه‌های سازمان از نام مستقل

9مزایا و معایب برخورداری زیرمجموعه‌های سازمان از نام مستقل  

مزایا و معایب برخورداری زیرمجموعه‌های سازمان از نام مستقل
برند سازمانی: کمک یا مانع؟

آندره با جعبه قرص‌های خواب آور بازی می‌کرد. او فکر کرده بود که در طول پرواز 20 ساعته به ریو دوژانیرو در هواپیما کمبود خوابش را جبران می‌کند. حالا زمان‌ این پرواز بود ولی نور آبی رنگ لپ‌تاپش او را وسوسه می‌کرد.
پروازی که او امیدوار بود آخرین جلسه مجموعه جلسات شش هفته‌ای باشد که مدیرعامل هتل‌های لیلی پد را مجبور به گشتن کل دنیا کرده بود. ابی گیل، معاون ارشد سازمان در بازاریابی و فروش یک استراتژی محتمل برای آینده برند سازمان را پیشنهاد داده بود.در مقابل آندره فکر می‌کرد که استراتژی فعلی سازمان در‌این مورد هم به اندازه کافی خوب هست. لیلی پد 12 هتل منحصر به فرد را در سراسر دنیا مدیریت می‌کرد. همه‌این هتل‌ها که تحت قرارداد با سازمان بودند، از جزئیات معماری، وسایل زینتی گرانقیمت و دکوراسیون‌هایی که نشانگر فرهنگ محلی بودند، برخوردار بودند.
سازمان کارش را از یک هتل نزدیک سانفرانسیسکو شروع کرده بود؛ زمانی که بنیان‌گذار سازمان بتسی با سرمایه شخصی‌اش شروع به بازسازی‌ این ساختمان و تبدیل آن به یک هتل کرده بود. ‌این هتل‌ها تنها دارای کالاهای لوکسی که زیبا باشد نبودند، بلکه همه‌ آنها طراحی شده بودند که به مذاق مشتریان دشوار پسند خوش بیایند. در مقابل سازمان‌های رقیب رویکرد متفاوتی را نسبت به موضوع انتخاب کرده بودند. به‌این ترتیب که آنها همه هتل‌های زیر مجموعه‌شان را با نامی ‌مشابه و با خدماتی عینا مانند یکدیگر به مشتریان معرفی کرده بودند و ‌این سطح بسیار بالای خدمات در‌این هتل‌ها بود که مزیت رقابتی‌شان به حساب می‌آمد. از هجده ماه پیش که آندره مدیریت سازمان لیلی‌پد را در دست گرفته بود، دو هتل جدید یکی در کالیفرنیا و دیگری در عربستان سعودی به مجموعه هتل‌هایش اضافه شده بود و حالا آندره به برزیل می‌رفت که با یکی از مدیران و صاحبان هتل لا پلازا که به نظرش برای هتل جدید محل خوبی می‌آمد، جلسه‌ای داشته باشد.
مدیران هتل‌های لیلی پد انتظار چنین رشدی را داشتند. آندره ‌این موضوع را از زمانی که به عنوان یکی از مدیران سرمایه‌گذاری یک سازمان آمریکایی شروع به کار با‌ این هتل‌ها کرده بود، فهمیده بود. پس زمانی که مدیر بازاریابی و فروش سازمان گفت که سازمان بسیاری از فرصت‌ها را نادیده می‌گیرد و باید برای آنها فکری کرد، آندره با او موافق نبود. تحقیقات بازاریابی نشان می‌دادند که هر کدام از مشتریان هتل‌های لیلی‌پد به ندرت به سایر هتل‌های سازمان هم سر می‌زدند، چرا که بسیاری از آنها نمی‌دانستند که هتل‌های محبوبشان همه زیرمجموعه یک سازمان مشترک هستند.
حتی برخی از سازمان‌های گردشگری هم از‌این موضوع اظهار بی‌اطلاعی می‌کردند. تنها 5 درصد از کل مشتریانی که سالانه به یک هتل می‌رفتند در بیش از یکی از هتل‌های سازمان اقامت می‌کردند. در مقابل سازمان‌های رقیب که از نام برند مشترک در هتل‌هایشان استفاده کرده بودند، سالانه بین 10 تا 15 درصد بازگشت مشتری را به هتل‌های دیگر مجموعه تجربه می‌کردند. ابی به مدیران سازمان گفته بود که استراتژی فعلی سازمان جلوی دو کار خاص را می‌گیرد. یکی‌ اینکه مشتریان فعلی را خوب پذیرایی کنیم و دیگری آنکه با رقابت کردن با سایر هتل‌های رقیب مشتری‌های جدیدی را به سازمان جذب کنیم.
هدف استراتژی جدید هم ‌این بود که مشتریانی را داشته باشند که به هر محلی که سفر می‌کنند، به هتل‌های زیرمجموعه سازمان سر بزنند. تنها هفت ساعت به فرود آمدن در ریودوژانیرو باقی مانده بود، آندره هنوز جعبه قرص‌ها را در دست داشت. ولی فکر کرد که زمان کمتر از آن است که قرص‌ها بتوانند تاثیرشان را بگذارند و علاوه بر‌اینها هنوز کلی کار مانده بود.
زیبایی آرام
در ریودوژانیرو هوا سرد تر از آن بود که آندره انتظارش را داشت، ولی کورتیس، معاون سازمان در آمریکای‌جنوبی اصلا چنین چیزی را حس نمی‌کرد. او و آندره در لابی هتل لا پلازا به انتظار تاکسی بودند که به هتلشان برگردند. آنها تازه جلسه شان با مونتی صاحب ارشد هتل لا پلازا را تمام کرده بودند. او گفته بود که صبر می‌کنم ببینم نظر سایر مدیران چیست ولی فکر می‌کنم شما می‌توانید قرار داد را نهایی در نظر بگیرید.
زمانی که سه سال پیش‌این هتل باز شده بود، در روزنامه‌های محلی سر و صدای زیادی به پا کرده بود؛ چرا که تجربه ماندن در‌این هتل بسیار متفاوت از هتل‌های دیگر بود. ساختمان ‌این هتل دقیقا نزدیک ساحل نبود. اتاق‌ها با یکدیگر از نظر اندازه متفاوت بودند و برخی حتی تلویزیون هم نداشتند. تعداد اندک کارکنان سازمان هم که همگی محلی بودند، به سازمان بسیار وفادار بودند و کارشان را با جان و دل انجام می‌دادند.‌ اینها به مشتریان اطلاعات لازم را هم می‌دادند.
بر خلاف همه سر و صدایی که‌ این هتل در ابتدای تاسیسش به پا کرده بود، الان دیگر زیاد موفق نمی‌شد بین مسافران بین‌المللی خود را بشناساند. «چند سال پیش ما یکی از اسپانسر‌های اصلی کارناوال‌های برزیل بودیم، امسال فقط آنقدر خوش شانس بودیم که بتوانیم برنامه‌های ‌این کارناوال‌ها را داشته باشیم.» مونتی صاحب اصلی هتل ‌این حرف‌ها را زده بود.
او همچنین گفته بود که آنها باید سعی خودشان را بکنند تا نام هتل را دوباره بر سر زبان‌ها بیندازند و ‌اینکه اگرچه می‌توان قیمت‌ها را تا حدودی کاهش داد، ولی نباید ‌این کاهش در حدی باشد که به عملکرد و کارکنان هتل صدمه بزند.
آندره و کورتیس‌این حرف‌ها را در مسیر برگشت چند بار مرور کردند. کورتیس در جریان استراتژی پیشنهادی ابی بود؛ چرا که جلسات را از راه دور و از طریق ویدئو کنفرانس دنبال کرده بود و او کلا با پیشنهاد ابی برای یکسان‌سازی برند موافق بود.
«بحثی نیست که لاپلازا می‌تواند مشتریان بسیاری را به خود جلب کند.‌ این محل انگار ساخته شده است برای مشتریان و مسافرانی که به دنبال هیجان هستند. ولی گاهی مدیرانی که برای جلسه به ‌اینجا می‌آیند به جای‌این چیز‌ها، دنبال دونات‌های خوشمزه با کیک پنیر هستند نه چیز دیگر.» کورتیس ‌اینها را گفت و به آندره چشمک زد. ‌اینها دقیقا حرف‌هایی بود که آندره امروز صبح به او زده بود.
شام با بتسی
سم، مدیر مالی سازمان به آندره و بتسی پیوسته بود که در مورد موضوع جدید سر شام صحبت کنند. همه در یک رستوران ژاپنی جمع شده بودند و با خرچنگ‌ها کلنجار می‌رفتند. صحبت‌ها حول موضوع‌های مختلفی از موتوری که سم می‌خواست به‌رغم مخالفت همسرش بخرد، شروع شد و به بچه‌های آندره رسید که از کالج می‌ترسیدند.
سپس بتسی آخرین آمار هتل‌ها را به آنها داد. چیزی بیش از 1500 اتاق که از هر اتاق روزانه تقریبا درآمدی معادل 750$ نصیب سازمان می‌شد و ‌این آماری بود که در چهار سال اخیر تقریبا ثابت مانده بود.
سازمان دو منبع رشد داشت. یکی ‌اینکه تعداد اتاق‌هایش را با خریدن هتل‌های بیشتر افزایش دهد و دیگری ‌اینکه با بهتر کردن خدماتش، در آمدش از اتاق‌های فعلی را بیشتر کند. آندره همیشه از روش اول استفاده کرده بود، ولی بتسی و سم می‌گفتند که سازمان به‌ این ترتیب درآمد‌های بسیاری را که از روش دوم ممکن بود به دست بیاید، نادیده می‌گیرد.
سم ادامه داد که لیلی‌پد نیاز دارد که همه هتل‌هایش را زیر یک نام جمع‌آوری کند. به ‌این ترتیب که نام لیلی‌پد را به اول اسم هتل‌های اضافه کنند و روی همه وسایل هتل‌ها ‌این نام درج شود و کارهایی از‌این قبیل و در نهایت‌ اینکه کارکنان را هم تربیت کنند که کارها را به روش لیلی‌پد انجام دهند. اگر تاکنون ‌اینگونه کار نمی‌کردند.
«کمی ‌سخت به نظر می‌رسد ولی کاملا عملی است.»
بتسی گفت: «ولی با شیوه‌ای که ما‌ این مجموعه را بر پا کردیم بسیار متفاوت است.» او همیشه نقش وکیل مدافع شیطان را در جلسات برعهده می‌گرفت. «همه ما احساسی از هتل‌هایی که لیلی‌پد به دنبالشان می‌رود را داریم. ولی چگونه می‌خواهیم ‌این چیز‌های غیرمحسوس را برای مدیران هر هتل توضیح دهیم؟ در نهایت آنها هستند که باید ‌این تغییرات را پیاده سازی کنند.»
آندره گفت: برند سازمان همانی است که همیشه بوده است. یک سفر منحصر به فرد در یک نقطه خاص از دنیا. هتل‌ها لازم نیست کارهایی که در حال حاضر انجام می‌دهند را تغییر دهند. ما تنها به مشتریانمان کمک می‌کنیم که ‌این نقطه‌ها را به همدیگر وصل کنند. به ‌این ترتیب اگر آنها از یکی از هتل‌های ما خوششان آمد، در‌این صورت با احتمال زیادی به سراغ بقیه هتل‌های ما هم می‌روند.»
«مهم اندازه تغییرات نیست. مهم‌ این است که شما می‌خواهید همه هتل‌ها را یکپارچه کنید و‌ این کار به نظر دقیقا مخالف برند سازمان است. ‌این‌گونه نیست؟ برای مثال مشتریانی که هتل ماریتایم را به دلیل خاص بودنش دوست دارند، شاید زمانی که ببینند که‌این هتل یکی از یک سلسله هتل‌ها است، دیگر به آن نروند و خاص بودن آن به نظرشان زیر سوال برود. علاوه بر‌اینها برخی از مدیران هتل‌های ما، آدم‌های کاملا خودمختاری هستند و دوست ندارند به آنها گفته شود که کارها را چگونه انجام دهند.»
چهار شنبه جلسه‌ای بود که در آن باید تصمیم گرفته می‌شد که‌ آیا سازمان می‌خواهد همه هتل‌ها را زیر عنوان یک برند خاص جمع‌آوری کند یا همه چیز را آنگونه که الان هست بگذارد بماند.
آندره زمانی که به هتل محل جلسه رسید، روزنامه‌ای را روی میز دید که در آن بهترین هتل‌های سال معرفی شده بودند. بسیاری از هتل‌های لیلی‌پد مقام‌های اول جدول را به خود تخصیص داده بودند ولی با نام‌هایی متفاوت و کسی نمی‌دانست که همه ‌این هتل‌ها زیرمجموعه یک سازمان مشترک هستند.
درست در مقابل، هتل‌های رقبا هر جای جدول که بودند، خودشان را به صورت روشن به برندی که متعلق به آن بودند، نمایان کرده بودند. آندره با خودش فکر کرد: «ما بهترین سازمان کوچک مدیریت هتل‌ها هستیم که کسی تا حالا اسمش را نشنیده است.»
سوال: آیا هتل‌های لیلی‌پد باید زیر عنوان یک برند مشترک جمع شوند یا بهتر است کارشان را با برند‌های خودشان ادامه دهند؟
منبع: HBR -سریما نازاریان- دنیای اقتصاد